Cómo competir aplicando una cultura basada en el pensamiento creativo y la innovación.

Innovación y competitividad

Cómo competir aplicando una cultura basada en el pensamiento creativo y la innovación.

Integrar la innovación en la cultura de la organización.

Mantenerse en el mercado durante 75 años es un reto difícil, pero si además eres una empresa familiar el reto es aún mayor. Estoy hablando de GB Foods una empresa española que ha entendido que el modelo de consumo «en continuo movimiento está»; y que el crecimiento depende de su capacidad para comprender los nuevos comportamientos y actitudes de la sociedad.  Para GB Foods, la innovación representa un profundo cambio de actitud que afecta tanto a su cultura organizativa como a los medios de generar valor para sus stakeholders.  Como consecuencia, la innovación está integrada en su ADN. Sus últimos éxitos así lo demuestran: la innovación más exitosa del sector alimentario en España, o el premio a la innovación Carrefour 2016.

¿Cómo lo han conseguido?

Para conocer su modelo de innovación, OTCS entrevistó a Clara Bartra, Growth Center Director de GB Foods. 

Entrevista a Clara Bartra

¿Podrías explicar cuál ha sido tu trayectoria profesional dentro de GB Foods?

Empecé formando parte del equipo de marketing de España, donde obtuve experiencia en todas las categorías hasta ocupar la Dirección del departamento, de ahí tuve la oportunidad de crear el área de Marketing Estratégico Corporativo, con competencias de visión internacional y  desde donde definimos el modelo de innovación actual creando la Innovation Office. Actualmente me centro en lo que más me gusta, intra-emprender, dirigiendo el área de Growth Center y como responsable de la innovación disruptiva para la generación de nuevo negocio orgánico.

¿Qué es para ti la innovación y que representa en tu vida?

Para mí, a nivel profesional,  la innovación es progreso,  trasformación y crecimiento.

A nivel personal la innovación es aire fresco,  es el coraje y la vitalidad que nace de formar parte del diseño de nuestro propio futuro.

¿Innovación abierta o disruptiva?

La innovación abierta es el camino, la innovación disruptiva es el destino. La innovación abierta es un atajo que nos permite ir más lejos, más rápido y saltar más alto, haciendo cosas que no haríamos solos con nuestras capacidades y  creencias limitantes.

¿No tienes la impresión de que las empresas y las personas están mal dotadas para la incertidumbre?

Efectivamente estamos programados para pensar linealmente, y los cambios que se producen a nuestro alrededor lo están haciendo a una velocidad exponencial, lo que genera un desfase en nuestra capacidad de reacción.

A nivel empresarial tendemos a basar los planes estratégicos en hechos probados, y cuando el cambio nos supera, deberíamos reequilibrar los pesos a favor de la visión de futuro si queremos mantener nuestra capacidad de liderazgo. Las compañías más avanzadas o que se mueven en entornos más acelerados están cambiando el perfil del CEO, pasando de Chief Executive Officer a Chief Exponential Officer para hacer frente a este desafío.

¿Podrías explicarnos la diferencia?

Los Chief Exponential Officer son los  ejecutivos que lideran Organizaciones con crecimientos exponenciales (10 veces superiores a los crecimientos habituales). Deben ser ejecutivos con determinación y visión, altamente formados en el mundo digital. Agiles, orientados al riesgo, capacitados para gestionar organizaciones abiertas y poco jerarquizadas que trabajen en red con mucha autonomía en la toma de decisiones.

La tecnología nos regala una disrupción de velocidad exponencial e impacto imprevisible que cambiará buena parte de nuestras vidas.

Crees que las empresas tienen miedo a abrirse a la participación de sus empleados y apostar por el desarrollo de una inteligencia colectiva? 

La inteligencia colectiva es sin duda uno de los  activos más valiosos  de las compañías, pero es un tema delicado que requiere un grado de madurez muy elevado, tanto de los directivos como de los empleados.

Los empleados que quieren exponer sus ideas deben hacerlo motivados de forma intrínseca, por iniciativa propia, sin esperar necesariamente una compensación económica y aceptando que no todas las ideas se van a implementar. Deben integrar la mejora continua como parte de sus responsabilidades.

Los directivos deben promover una cultura que valore la iniciativa de sus empleados, dedicar tiempo de calidad, marcar retos específicos para garantizar que se implementan las ideas,  dar visibilidad del progreso, gestionar las expectativas con excelencia y reconocer con visibilidad  la iniciativa de sus equipos de un modo sostenible y sincero. Si no lo hacen corren el riesgo de generar frustración  y conseguir el efecto contrario al deseado.

Entonces ¿es posible abordar la complejidad y la incertidumbre actuales utilizando las estructuras jerárquicas  actuales?  Quiero decir, ¿es posible coordinar el esfuerzo de las personas sin sacrificar su creatividad?

Abordar la complejidad requiere de un sistema de dirección más abierto y multifuncional, trabajando en red y sin jerarquías, con el mejor talento en cada caso. Requiere entender que por muy bueno que sea tu equipo, la inteligencia colectiva acumulada fuera de nuestra organización supera la inteligencia propia.  Existe mucho talento externo dispuesto a ayudarnos; talento que se ha enfrentado a los mismos problemas que nosotros con anterioridad.

En un entorno tan cambiante, debemos programarnos para vivir en modo ``beta`` de forma permanente.

Un estudio de la Universidad de Cambridge establecía que los obstáculos para el desarrollo de la innovación abierta en las empresas eran la cultura interna y externa, la falta de habilidades, las dificultades operacionales y la falta de recursos.  ¿Estás de acuerdo? ¿No crees que las empresas y las personas deben salir de su zona de confort?

Por mi experiencia el principal obstáculo es la cultura interna. Trabajar en sistema abierto no cuesta dinero, simplemente cambia la forma de operar; cuando se abren las puertas de la organización hay que gestionar los miedos internos (temor a la pérdida de reconocimiento personal, riesgo pérdida propiedad intelectual, riesgo fugas de información …)

Una vez se empieza a trabajar en abierto los beneficios son tan evidentes, y la motivación del equipo tan elevada, que se entra en una espiral positiva donde no se requiere mayor esfuerzo de educación.

Oficinas abiertas de GB Foods

En las oficinas de GB Foods no hay ni despachos ni mesas asignadas.

Analizando el estudio que PricewaterhouseCoopers publicó sobre la innovación rompedora o disruptiva, parece confirmar que existe una correlación entre el uso de las redes sociales, la colaboración con expertos externos y la innovación. ¿Significa eso que un mayor uso de las redes sociales posibilita una mayor innovación disruptiva?

Uno de los aprendizajes más valiosos de mi experiencia en sistemas de innovación ha sido comprender la correlación entre contactos, conexiones, ideas, creatividad e innovación.
Promover conexiones y dejar espacio para las coincidencias casuales, la “serendepity”, son competencias clave para un innovador. Si integras esta actitud como parte de tu trabajo, en el momento en centras la atención en un reto específico, de repente toman sentido las ideas que en su día no te parecieron inconexas y se produce la chispa de la solución,  “Ahaa!”.

Entonces, ¿podemos hablar de ecosistemas de innovación?

En GB Foods hemos definido y sistematizado un ecosistema de innovación abierta, con distintas capas de colaboradores externas, según su distancia respecto a la organización y su área de expertise.

Mi recomendación es empezar por los partners que tenemos más cerca, proveedores habituales que conocen bien nuestro negocio y el de nuestro sector, y con ganas de ayudarnos a generar nuevos negocios para crecer conjuntamente. Y si el reto es muy disruptivo, hoy en día es fácil acceder a las redes de inventores de todo el mundo con brokers de innovación.

La clave es pasar un buen briefing, si el reto está claro, la solución llegará.

¿Cómo se ha enfrentado GB Foods a la innovación? ¿Cuál ha sido el proceso, así como los hitos más importantes?

Hemos pasado por distintas fases; actualmente gestionamos la innovación a nivel corporativo con equipos dedicados que trabajan para todo el grupo. La innovación forma parte de la agenda estratégica de la compañía y está soportada por un alto compromiso del CEO.

Los equipos de categorías se ocupan de dirigir la estrategia de la categoría y desarrollar la renovación y la innovación incremental a corto o medio plazo. El equipo de Growth Center se ocupa de identificar las tendencias de futuro y desarrollar la innovación radical, reinventando las categorías existentes o creando nuevos plataformas de negocio a largo plazo. La implantación se realiza en coordinación con los equipos de marketing locales.

Una de las claves del éxito de nuestro modelo de innovación ha sido poner al consumidor en el centro de la toma de decisiones y comprender bien la dualidad presente-futuro. Tenemos un sistema robusto de identificación de necesidades de hoy (mapa culinario,  mapa de motivaciones..), y herramientas propias para proyectar necesidades del futuro (radar de tendencias, plan de scouting ..)

¿En cuántas ideas innovadoras trabajáis anualmente y cuantas consiguen ver la luz?

En el funnel de innovación, donde seguimos los proyectos desde la identificación de la oportunidad al lanzamiento con proyectos que van de 1 a 5 años vista,  tendremos unos 80 proyectos en curso a nivel global, de los cuales un 10% son transformacionales, liderados por Growth Center. Lanzamos alrededor de dos proyectos importantes por país/año. Asumiendo que no todos funcionan.

¿Podrías explicar un ejemplo de innovación de GB Foods?

El proyecto de éxito más reciente de GBFoods es Yatekomo, los noodles orientales en vasito “cup”, los lanzamos en el 2013, en plena crisis cuando en España se consideraba el país con el ratio de innovación más bajo de Europa.  Y ha revolucionado el mercado de platos preparados, siendo considerada por los distribuidores y los consumidores como la innovación del año en 2014 y 2015. Con este lanzamiento generamos varias disrupciones para GBfoods:

  • Conectamos con un nuevo target (adolescentes).
  • Un nuevo momento de consumo (comidas informales, envase portable para tomar dentro o fuera del hogar).
  • Una nueva marca (Yatekomo), un nuevo perfil de receta (étnica).

Ha sido clave la colaboración de partners externos; en este caso, una  compañía japonesa.

Yatekomo - Gamma

Gama completa de Yatekomo, de GB Foods (imagen cedida por Brandward)

Como editor de onthecorrectside, me interesa mucho la relación entre innovación y empleo.  Verás, hay expertos como Peter Diamandis, que afirman que nos dirigimos hacia una época de abundancia, gracias a la tecnología y la innovación; en cambio, los informes del BCG y el del Banco Mundial auguran grandes pérdidas de empleo.  ¿Cuál es tu opinión y experiencia en esta cuestión?

Creo que las dos teorías no son incompatibles; comparto que la innovación solventará alguno de los grandes problemas de la humanidad y nos traerá  mayor abundancia, pero que esos recursos serán generados en gran parte por robots o computadoras.

Tendrán más probabilidades de sobrevivir las profesiones no sujetas a sistematización. Tiendo a pensar que el mundo se dividirá en dos, los creadores, formados por programadores, emprendedores, innovadores, creativos y artistas de todo tipo … y el resto, serán seguidores.

Y me gustaría pensar que en este entorno las humanidades tendrán también su espacio, como contra tendencia ante la invasión tecnológica.

 

Para finalizar Clara, ¿podrías explicarnos cuál son las competencias que buscas en una persona innovadora?

Busco personas con 4 competencias básicas:

  1. Liderazgo transversal, personas con capacidad de  atraer y gestionar talento multidisciplinar  interno y externo.  Lo importante es la actitud, porque el conocimiento puedes encontrarlo fuera; es necesario que el líder del proyecto sepa identificar la oportunidad, definir el reto y filtrar  las soluciones para que las cosas pasen.
  2. Conectividad, relacionado con la creatividad, me interesan las personas abiertas, positivas, inquietas, curiosas, con una red de contactos activos y  una vida estimulante, capaces de cruzar ideas y encontrar relaciones no evidentes.
  3. Flexibilidad, muy necesario para iterar conceptos a lo largo de la vida de un proyecto, cambiando las asunciones en función de los aprendizajes continuos, personas que disfruten en el proceso y no solo en el fin, que sepan escuchar y reaccionar.
  4. Y el secreto de un innovador, la pasión, muy conectado con la resiliencia, se necesitan personas enérgicas con un gran motor interno que las mueva a impulsar proyectos aparentemente  imposibles, arriesgados o complejos. Que se crezcan con las dificultades, que crean firmemente en sus ideas para sobrevivir a las barreras que seguro encontraran en el camino.

Y que se lo pasen bien en su trabajo.

José Velategui Ródenas

Editor de onthecorrectside.

Sales & Marketing manager.

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